Nous sommes en juillet 2021. Vous dirigez la cellule d’intelligence économique d’une entreprise engagée dans un contrat majeur. Cinq informations publiques vous parviennent. À vous de déterminer : le contrat est-il en danger ?
C’est le point de départ d’un exercice que j’ai conçu pour un cours d’intelligence économique. Plutôt que de commencer par une définition, je demande aux participants de prendre une décision avec des informations incomplètes.
Votre mission : évaluer un risque.
À partir de cinq informations publiques : distinguer les faits des interprétations, fixer un niveau d’alerte de 1 à 5, identifier trois informations manquantes et rédiger trois phrases pour la direction.
Extrait condensé de l’exercice pédagogique « Entreprise N / Pays A ».
Pourquoi commencer par une décision ?
Les participants ne sont pas seulement invités à collecter des informations. Ils doivent les qualifier, discuter leur portée et rendre un avis utile à une direction. C’est un écart essentiel : trouver une information n’est pas encore produire du renseignement.
Un retard de cinq semaines peut être un fait établi. En conclure que le client annulera le contrat est une interprétation. Entre les deux se trouvent le contexte, les hypothèses, les sources à vérifier et les scénarios possibles.
Le dévoilement : septembre 2021
Le cas est inspiré de la rupture annoncée le 15 septembre 2021, lorsque l’Australie a abandonné son programme de sous-marins conventionnels avec Naval Group et annoncé le partenariat AUKUS avec les États-Unis et le Royaume-Uni. Dans l’exercice, cet événement n’apparaît qu’après la discussion collective.
Ce décalage temporel est volontaire : juger une décision une fois que l’on connaît le résultat est très différent de la prendre en situation d’incertitude.
« L’intelligence économique ne prédit pas. Elle réduit la surprise. »
Ce que je cherche à faire travailler : la distinction entre faits et hypothèses, la recherche des informations manquantes et la capacité à présenter une alerte proportionnée.
Le piège de la connaissance après coup
Une fois la rupture connue, plusieurs signaux paraissent évidents. Mais cette impression peut relever du biais rétrospectif : le résultat modifie notre perception de ce qu’il était possible de prévoir. Les travaux de Baruch Fischhoff ont contribué à documenter cet effet.
L’intérêt de l’exercice ne réside donc pas dans une bonne réponse unique. Il réside dans la qualité du raisonnement, dans les incertitudes identifiées et dans les questions que l’on aurait dû poser plus tôt.
Un exercice à adapter en entreprise
La démarche fonctionne aussi pour une veille concurrentielle, un risque fournisseur ou un changement réglementaire. Donnez aux équipes un dossier imparfait ; demandez-leur d’énoncer ce qu’elles savent, ce qu’elles supposent, ce qui manque et quelle décision serait révisée si un nouveau fait apparaissait.
Dans le monde réel, il n’y a pas de diapositive finale qui révèle la vérité. D’où l’importance d’une veille continue, critique et reliée aux décisions.
Sources et pour aller plus loin
- Sénat — portail des travaux parlementaires
- Service de l’information stratégique et de la sécurité économiques (SISSE)
- Fischhoff, B. (1975). Hindsight ≠ foresight: The effect of outcome knowledge on judgment under uncertainty. Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance, 1(3), 288–299.
- Kiera Byrne, support pédagogique « Intelligence économique — Journée 1 » (2026).
Cet article présente un regard pédagogique et méthodologique. Les exemples reformulés servent à illustrer le raisonnement ; ils ne constituent pas des données d’enquête originales.